🔸 Навыки ситуативного лидерства сэкономят малому бизнесу деньги и нервы. Такое мнение выразила руководитель Московского отделения Независимого профсоюза «Новый труд» (НПНТ) Анна Полякова по итогам участия в вебинаре по ситуационному лидерству, организованном ГБУ «Малый бизнес Москвы», который провела бизнес-тренер, трекер и эксперт НТИ, автор игровых технологий и тренингов по развитию управленческих компетенций Миля Казаринова.
🔹 На мероприятии говорилось о влиянии стиля руководителя на результаты команды, мотивацию сотрудников, качество выполнения задач, о том, как узнать, готов ли сотрудник к самостоятельной работе, когда нужны директивы и указания, когда человеческая поддержка.
🔸 Базовое правило – определять уровень компетентности сотрудника относительно конкретной задачи. Например, даже опытный кондитер может не знать, как печь чебуреки. Относительно задачи по приготовлению чебуреков он будет новичком, то есть делать это первый раз в жизни.
🔹 По словам Мили Казариновой, всего существует четыре типа компетентности – «хочу, но не умею», «пробовал, но не верю в себя», «умею, но не хочу», «умею и хочу». Первый тип и есть «новички». Второй уже делал попытки выполнить задачу, но не вполне успешно. Третий умеет, но не мотивирован делать качественно и избегает постановки задачи. Четвертый – эксперт, что способен при правильном подходе лидера обучать и сам заменять функции руководства.
🔸 Определив уровень компетенций, важно выбрать стиль ситуационного лидерства – директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий. Первый предполагает принятие управленческих решений без консультаций с подчиненными. Второй, что основные решения на руководителе, но он слышит мнения подчиненных и позволяет высказываться, беря за основу только то, что коррелируется с опытом признанных экспертов. Третий основан на том, что лидер участвует в принятии решений, но доля самостоятельности сотрудников весома и здесь больше работы с мотивацией, чем с разъяснением деталей. Четвертый стиль предполагает самостоятельность с самой легкой степенью контроля и возможностью спокойно уходить в отпуск, контролируя выполнения задач в плановом порядке.
Важно понимать, что ситуационное лидерство не стоит применять к задачам, которые руководитель может выполнить самостоятельно за 5 минут, так как на постановку задачи сотрудникам времени уйдет кратно больше.
🔹 Тотальный контроль и использование одного директивного стиля в управлении приводит к снижению мотивации сотрудников и выгоранию лидера. Иногда вырастить собственного специалиста под задачи компании выгоднее, чем уволить человека с нераскрытым потенциалом. Успех не равно эффективность. Можно выполнить задачу, но сделать это нерентабельно, то есть с перерасходом ресурсов. Поэтому при постановке ресурсов важно указывать, срок и другие ключевые вводные.
«Есть ли бизнес, где без вашего участия и контроля все работает как часы? В большинстве случаев нет. Поэтому навыки ситуационного лидерства – неотъемлемая часть любого бизнес-образования. Они значительно облегчают ввод новых направлений, помогают решать текущие проблемы и формировать эффективную стратегию развития компании. Умения особенно актуальны для малого бизнеса, там, где процессы только выстраиваются, где важно экономить ресурсы – не только материальные, но и человеческие. Поэтому, как человек имеющий квалификацию финансового менеджера и действующий предприниматель, настоятельно рекомендую всем членам и сторонникам профсоюза «Новый труд», всем начинающим и даже опытным управленцам обязательно освоить навыки ситуационного лидерства», – отметила Анна Полякова.
